TP 방식에 의한

6시그마 프로젝트 선정에 관한 연구

A Study on the Selection of Six-Sigma Project by TP Method

徐永周*·咸涍駿**

Young-Joo Suh*·Hyo-Joon Hahm**

Abstract

The alternative of the implementation of 6 sigma is the enhancement of the quality level of the firm to such degree as 6 sigma level based upon the current level which reflects customers satisfaction of products or services

Many firms are trying to implement 6 sigma by a project basis which, sometimes results to inconsistency with the managerial objectives of the firm. Under the such circumstances, the successful implementation of 6 sigma depends on the features of the project selected.

This paper proposes a model to the efficient project selection based on Total Productivity. This method is an alternative to the CTQ(critical to quality), which has been found sometimes to be inconsistent to managerial objective. This paper constructs a process model for project selection, finding out strategies which are consistent to managerial objectives, and a process of the establishment of strategy to 6 sigma planning. Finally, this paper shows the application of the new model to a firm and test its validity, and finds that T1 method is more efficient than CTQ method.

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*  아주대학교 산업공학과 박사수료

** 아주대학교 기계 및 산업공학부 교수

1. 서 론

요즈음 기업 현장에서는 6시그마(6[eqn: sigma])를 도입하여 기업의 경쟁력 향상을 도모하고 있다. 그러나 6시그마 수준의 기업을 만든다는 것은 여간 어려운 일이 아니다. 그렇지만 제품 또는 서비스에 관련된 모든 고객만족 요인에 대하여 현재의 시그마 수준을 파악하고, 그 수준을 세계의 초일류기업들이 지향하는 6시그마 수준으로 높이고자 하는 것이 6시그마 도입의 목적이다[2]. 이러한 목적 달성을 위해서 6시그마를 추진하는 기업은 그 활동을 프로젝트에 의하여 실시한다. 6시그마 프로젝트는 6시그마 프로세스 중에서 어떤 내용을 가지고 6시그마를 수행할 것인가를 판단하여 결정하는 단계에서 선정한 테마이다. 이 단계에서는 프로젝트의 선정이 잘 되었을  시에는 기업 경영에 많은 도움이 되지만, 그렇지 못한 경우에는 6시그마 추진의 결과가 경영 목표와는 상관없이 별개의 성과를 나타내는 사례도 발생한다. 그러므로 6시그마 프로젝트는 경영계획과 결합하여 경영목표를 달성할 수 있는 선정 방식이 필요하다. 그래야만 기업의 목적을 달성하는 데에 수단으로서의 효과가 있다. 이에 따라 본 연구에서는 6시그마 프로젝트의 선정이 현재 대부분의 기업들이 활용하고 있는 고객만족을 위한 CTQ(critical to quality)에 의한 프로젝트 선정 방법이 아니라 경영목표와도 연관된 프로젝트 선정 방법이 없는가를 연구하고자 한다.

6시그마에 대한 기존의 연구를 살펴보면, Murugappan과 Keeni[30]는 품질 개선을 위한 6시그마 추진 프로세스는 Define, Measure, Analyze, Improve, Control의 5단계로 실시해야 효과가 있었다고 주장을 하고 있다. 또한, Narahari[31] 등은 6시그마 기법을 활용하여 납기 수행의 수준 향상을 위하여 동시공급사슬 디자인을 적용하여 활용하였고, Malcos[26]는 제품 설계와 생산과의 가교역활을 하는 데에 6시그마를 응용하였다. 이것은 낭비의 요소, 재작업, 부가가치 없는 활동, 결함의 요소, 프로세스 활동에 대한 로스 등을 없애기 위하여 설계에 활용된 것이다.

국내에서는 Hong[19][20] 등은 6시그마 혁신전략으로 6시그마에 대한 개념과 활동사례, 6시그마 활동 추진자료와 추진방법을 소개하고 있으며, 6시그마 추진사례로서 제조 부문에 표준을 설정하고 데이터를 분석하여 피드백시스템을 구축하였고, Kim[3]은 전사원에 대한 품질자격제도와 프로젝트를 선정하여 해결하여 6시그마에 도전하였다.

6시그마에 대한 위의 연구들은 대부분 6시그마의 적용과 추진 프로세스에 대한 것들이고, 프로젝트 선정에 대한 중요성을 제시하고 연구한 분야는 아직 전무한 실정이다.

따라서 본 논문은 6시그마 프로젝트가 CTQ 방식에 의한 선정 보다도 더 효율적이고 경영목표달성과도 연계하여 프로젝트가 선정될 수 있는 TP(total productivity)방식에 대하여 연구한다.

2.  프로젝트 선정 모형

2.1 프로젝트 모형 설정

6시그마 프로젝트 모형은 현재의 CTQ 방식에서 TP에 의한 방식으로 경영계획과 일치하고 경영목표를 달성할 수 있는 설계 모형으로 설정한다.

이 모형은 기존의 CTQ 방식의 단점인 경영목표와의 연계성 미흡, 프로젝트 건수의 적합성 저하, 프로젝트간의 효율성 문제 및 목표전개의 한계를 극복하고자 제시하는 것으로써 다음과 같은 특징이 있다.

첫째, 기업의 중장기 경영계획을 활용한 경영목표달성을 위한 모형이다.

둘째, 기업이 추진해야할 종합목표를 설정한다.

셋째, 목표전개시 목표치와 연계하여 기여율 산정이 가능하다.

넷째, 목표와 이를 달성할 수단인 대책수립의 정확도가 높아진다.

다섯째, 대책 중에서 6시그마 프로젝트로 할 것과 타 기법으로 해결할 대책을 나눌 수 있다.

<그림 1>은 효과적인 6시그마 프로젝트 선정을 위한 모형이다.

<그림 1> 프로젝트 선정 프로세스 모형

2.2 모형에 대한 세부 내용

제안한 프로젝트 선정 모형은 경영계획에 준하여 종합목표를 설정하고 이를 실행하기 위한 대책까지 전개하여 그 대책 중에서 프로젝트를 선정한다. 이렇게 되기 위해서는 작성을 위한 준비와 각 부문별 경영목표달성을 위한 실행 대책 내용의 방법을 숙지하고 있어야 하며, 이에 관한 교육이 선행되어 이루어짐으로써 활동을 원활하게 할 수 있다. 다음은 모형의 단계별 실천 내용을 설명한다.

Step 1. 경영계획 단계 : 경영계획은 중장기 계획과 단기 계획의 작성이 되어 있어야 하며 만약 작성이 되어 있지 않을 경우에는 수립하도록 한다.

<그림 2>는 경영환경분석으로 전략 방안을 수립하는 프로세스이다.

<그림 2> 경영 환경의 전략 방안 도출

그림 2에서와 같이 기업의 경영환경에 대한 분석을 실시하여 어떤 문제를 해결하는 것이 좋은지 분석하여 전략방안을 도출하고 그 전략에 의하여 기업이 경영목표 달성을 위해서는 어느 방향으로 가야할 것인가를 분석한다.

그림 3은 전략 방안을 선정하는 프로세스이다. 이것은 기업의 외부변화와 내부의 조건, 경영비젼, 전략적 경영방침의 설정을 행하고 각 부문별 바람직한 모습을 설정한 후에 종합목표를 설정하는데에 기여한다.

<그림 3> 전략 방안 수립 절차

Step 2. 종합목표설정 단계 : 프로젝트를 선정하기 위해서는 먼저 경영계획을 TP방식으로 종합목표설정을 한다. TP방식이란 경영목표를 달성하기 위하여 <그림4>와 같은 절차에 의해서 대책을 수립해 나간다. 이 프로세스는 TP방식에 의하여 종합 목표를 설정하고 해당되는 부문별 목표를 선정한 후에 그것을 실행하기 위한 대책들을 작성하고 그 대책들이 종합목표를 달성할 수 있는지를 점검해 나가면서 목표와 대책을 서로 연결하는 방식을 도식화한 것이다. 이러한 절차에 의해서 종합목표를 달성하기 위해 설정된 대책들 중에서 그 적합성을 검토하여 6시그마 프로젝트가 선정된다.

<그림 4> TP방식의 종합목표 수립방법

종합목표를 설정하는데는 주로 톱다운(top-down)식으로 이루어진다.

첫째, 기업외부의 변화를 정확히 파악한다. 둘째, 기업내부의 조건, 경영비젼, 전략적 경영방침을 설정하고 차별화를 위하여 품질, 코스트, 납기의 바람직한 수준을 종합적으로 분석, 검토한다. 셋째, 중장기 경영계획의 목표와 이를 위한 종합목표를 설정한다.

Step 3. 목표항목 선정 및 목표치 설정 단계 : 종합목표를 전개하여 각 부서별로 달성해야할 목표에 대하여 그 방법을 항목별로 나열하고 목표치도 계량화하여 설정하는 단계이다.

Step 4. 기여율 결정 단계 : 목표항목을 선정하고 목표에 대한 목표치를 결정한 후에 전체의 목표들이 경영목표달성을 위하여 얼마나 기여하는가를 나타내어주는 지표인 기여율을 산정하는 단계이다. 기여율산정은 서로의 연관도가 적합할 때 까지 실시한다.

1) 목표내용의 구분

(1) 업적목표인 경우 : 단위당 지표,          누적 지표(년간 합계) 기준 작성.

(2) 체질목표인 경우 : 지난 해의 추진        실적을 기준으로 작성.

2) 목표설정 : 작성하는 해에 반드시 달성해야 할 목표지표를 작성하되, 체질목표 항목도 반드시 계수 또는 계량치를 도출하여 작성한다.

3) 기여율 산정 : 각 항목에 대한 중요도가 어느 정도인가를 알고 진행하기 위한 것으로 다음과 같은 원칙에 준한다.

(1) 목표항목을 나열한다.

[eqn: CDOT] i = 1, 2, [eqn: CDOTS], n

(2) 하부단계의 목표를 합산하여 n          단계 목표와의 기여율을 계산한         다.

[eqn: CDOT] n = [eqn: SUM from { { i}=1} to m](1+2+3+[eqn: CDOTS]+m)

(3) n단계의 목표 기여율을 조합하여

y단계의 목표와 연계토록 한다.

[eqn: CDOT] k = [eqn: SUM from { { j}=1} to n](1+2+3+[eqn: CDOTS]+n)

(4) y단계의 목표 기여율을 조합하여

종합목표 z 와 연계한다.

[eqn: CDOT] z = [eqn: SUM from { { y}=1} to k](1+2+3+[eqn: CDOTS]+k)

Step 5. 목표전개 단계 : 목표항목을 선정한 후에 목표를 전개하는 순서이다.

(1) 대항목 : 부문/사업부의 자체 환경분석을 통해 수립/도출된 전략과제의 항목을 설정한다.

(2) 중점추진 항목 : 위 대항목에 수립된 전략에 대해 당해 년도에 반드시 실현해야 할 항목을 기술하여 나열한다.

(3) 목표전개 1 [eqn: SIM] 목표전개 3 (n-1차)

: 첫째, 중점추진 항목을 달성하기 위한 세부 대책전개 내용으로 각각 상위목표를 달성하기 위해 반드시 실현해야 할 개별 중점항목으로 전개시켜 나간다.

둘째, 목표전개시 반드시 상위목표와 연결이 될 수 있도록 전개하여야 한다.

셋째, 매트릭스(Matrix) 양식은 목표전개 3까지의 이미지이며, 현업에서 추가로    전개할 수 있다.

(4) 개별목표 항목

중점추진 항목을 달성하기 위한 세부 대책전개(목표전개)의 마지막 단계 항목을 개별 목표로 설정한다. 목표전개의 마지막이 n차 항목이다.

다음 <그림 5>는 목표전개를 위한 프로세스이다.

<그림5> 목표전개 흐름도

목표 전개는 목표가 구체화 될 때까지 반복하여 행한다.

Step 6. 목표달성 여부 판단단계 : 여기서는 목표전개의 항목들이 종합목표를 달성할 수 있는지를 판단하는 단계이다.

Step 7. 대책 선정 단계 : 개별 목표를 달성하기 위하여 실행 항목으로써 반드시 목표 달성과 연결이 되도록 작성이 되어야 한다.

또한 이 대책들 중에서 그 적정성을 판단하여 6시그마 프로젝트의 선별을 행한다. 다음 <그림 6>은 대책전개를 위한 프로세스이다.

<그림 6> 대책 전개 프로세스

Step 8. 목표달성 가능성 판단 단계 : 이 단계는 대책이 종합목표를 달성할 수 있는지를 판단하는 단계이다.

Step 9. 프로젝트 선정 단계 : 6시그마를 효율적으로 달성하고 경영목표의 성과와 연결되기 위해서는 TP에 의해서 전개한 대책들 중에서 6시그마 프로젝트를 선정하여 수행한다.

1) 대책 중에서 개선해야할 프로젝트의 내용이 6시그마 프로세스에 의해 해결할 수 있는지를 구분한다.

2) 선정된 프로젝트에 대하여 주관평가법에 의하여 평가를 실시한다.

(1) 선정된 프로젝트를 구별한다.

(2) 평가할 관련 전문가를 모집한다.

(3) 평가표에 의해서 점수를 산정한다.

[eqn: CDOT] 점수가 70점 이상이면 6시그마           프로젝트로서 업무를 수행한다.

<표 1> 프로젝트 평가표

구분	A	B	C	D
[eqn: alpha]	80	75	68	81
[eqn: beta]	35	61	43	39
[eqn: gamma]	80	89	94	87

<표 1>에서의 A, B는 평가자를 나타내고 있으며, [eqn: alpha], [eqn: beta]는 프로젝트명을 말한다. 평가 수치는 100점 만점을 기준으로하여 개인별로 주관 평가를 실시하여 그 평균이 70점 이상이면 채택하는 방식의 예이다.

(4) 선정된 대안은 6시그마 프로세스에        의하여 개선토록 한다.

(5) 6시그마 프로젝트로 적합하지 않는       대책들은 타기법으로 개선을 실시       한다.

(6) 대책들을 수립할 때에는 CTQ에        의한 선정과 TP에 의한 선정을 같       이 실시하여 비교 분석한다.

(7) 대책들을 내용별로 구분하여 쌍체       비교에 의하여 그 효율성을 검정        한다.

이와 같은 프로세스에 의해서 프로젝트를 평가하고, 제시한 모형에 준해서 6시그마 프로젝트를 선정토록 한다.

3. 적용 결과

적용 사례로는 조립산업에 속하는 S기업으로 CTQ에 의한 프로젝트 선정과 경영계획과 연계한 TP방식에 의한 프로젝트 선정을 비교 분석하기 위하여 실시한 내용이다.

3.1 TP 전개에 의한 프로젝트 선정

기업에 있어서 매년 말에는 중장기 경영계획이 작성되도록 한다. 그리고 중장기 경영계획에 의한 기업체의 제품 특성에 따라 작성이 되어야 하는데 S사의 경우에는 2년간의 경영 계획을 작성토록 하였다. 그리고 경영목표 달성을 위한  TP 추진 내용을 상호 연관성을 분석하여 나타낸 것이 <그림 7>이다.

<그림 7> TP 추진 위한 특징

<그림 7>은 회사 경영을 고객만족과 공장만족을 기본으로하여 직장 환경을 일할 수 있는 분위기 조성에 그 특징을 두고 있으며, 종업원 만족도를 향상하는데에도 그 목적을 둔 내용으로 작성되었다. 이러한 기업의 TP 특징을 작성한 후에는 경영목표를 달성하기 위하여 TP에 의한 방법으로 종합목표가 수립되고 이에 따라 대책들을 전개하였다. 이렇게 작성된 내용이 <그림 8>의 종합목표 설정이다.

<그림 8> TP 종합 목표

<그림 8>에서 보여 주는 것은 경영 목표를 달성하기 위해서 각 부문별로 달성해야할 목표가 정리된 것이다.

다음 <그림 9>는 목표를 전개하고 이를 실행하기 위한 중간 목표를 설정한 후에 대책수립을 위하여 개별목표를 설정한 한 예이다. 개별목표와 종합목표와의 관계를 기여율로 환산하여 나타냄으로 인하여 개별목표가 전체 회사의 종합 목표 달성을 위하여 얼마나 기여할 수 있는가를 알 수 있다.

<그림 9> TP 목표 전개

또한 목표전개시에 목표의 계량화가 필요할 때에는 현상과 목표란에 그 목표 수치를 기입하여 기여율과 같이 산정하여 목표 수행에 도움이 되도록 하였다. 이러한 방법으로 각 부문별, 부서별로 전 부서가 작성이 되도록 하였다. 이러한 작성과 검토를 반복하면서 종합목표 달성이 가능한 것인지를 점검하였다.

또한 종합 목표 달성이 기업의 경영계획과 어떤 관계가 있는지도 검증하였다.

이러한 회사 전체의 목표수립은 TP에 있어서는 기업의 특성에 따라 1년간, 2년간 혹은 3년간 등의 여러 가지 형태로 기간을 설정하여 전개를 실시한다. 그러나 S사에서는 2년간을 기본으로 하여 목표를 전개하였다.

이와 같이 종합목표를 설정한 후에는 부문별로 맡고 있는 부서에서 CTQ에 의한 방식으로 대책들을 분석하고, TP에 의한 방식으로 그 종합목표를 달성하기 위한 중간 목표와 그 목표를 실현할 수 있는 대책들을 분석하였다. 그 결과로 CTQ에 의한 방식은 572건이 산출되었으며, TP에 의한 방식의 대책 건수는 1,956건으로 확정되었다. 그 대책들을 부문별로 내용을 재정리하여 분석한 결과가 <표 2>이다.

<표 2> 프로젝트 건수 비교표

단위 : 건

프로젝트별 내용 구분	TP 프로젝트 건수	CTQ 프로젝트 건수
1)매출액	503	20
2)품질 향상	386	150
3)원가 절감	609	200
4)납기	109	57
5)고객 만족도	229	120
6)종업원 만족도	120	25
합 계	1,956	572

<표 2>에서 나타난 것과 같이 TP에 의한 프로젝트 건수가 CTQ에 의한 프로젝트 건수보다 3.4배나 많다는 것을 나타내고 있다. 보통 TP방식에 의하면 회사의 규모에 따라 대책 건수가 달라지지만, 보통 1000명 수준 규모의 기업이라면 대책 건수가 1500[eqn: SIM]2000개 정도가 대책으로 제안된다.

3.2 CTQ와 TP 방식의 비교 분석

부문별로 CTQ에 의한 대책 수립과 TP에 의한 전개 방식의 대책 수립이 이루어진 다음에 각 내용별로 그 효과가 있는지를 대응이 있는 데이터의 모평균의 차에 관한 검정 방식으로 다음과 같이 평가한다[4].

① 가설의 설정

귀무가설[eqn: {H}_{0}]:[eqn: { mu }_{A}]-[eqn: { mu }_{B}]=0    (3.1)

대립가설[eqn: {H}_{1}]:[eqn: { mu }_{A}]-[eqn: { mu }_{B}]<0    (3.2)

대립가설은 세 가지로 구분하여 정리  할 수 있다.

ⓐ □A-□B[eqn: <=] 0

ⓑ □A-□B > 0

ⓒ □A-□B < 0

② 유의수준의 설정

③ 각 쌍마다의 차의 산출 :

di = XAi - XBi               (3.3)

여기 식(3.3)에서 di는 각 표본 마다의 차이를 나타내고, XAi, XBi는 관찰된 자료이다.

④ di의 평균 d와 분산 Vd의 산출

⑤ 검정 통계량 t값의 산출

t = [eqn: { d} over { SQRT { { Vd} over {n } } }]           (3.4)       ⑥ p값의 산출

유의수준과 비교할 확률 p값을 계산한다. p값은 자유도 [eqn: phi] = n-1의  t분포에 있어서 [eqn: | t |] 이하의 값이 발생할 확률이다.

⑦ 판정

p값 [eqn: <=] 유의수준 [eqn: alpha]

귀무가설은 기각한다

p값 > 유의 수준 [eqn: alpha]                     귀무가설은 기각하지 않는다

⑧ 결과의 해석

p값의 판정에 의하여 CTQ와 TP 프로젝트에 대한 결과를 해석한다.

<그림 10>은 앞의 <표 2> 결과를 가지고 그래프로 나타낸 결과이다.

<그림 10> 프로젝트 선정 건수 비교

<그림 10>에서 나타난 결과로 보면 매출을 달성하기 위한 부문이나, 원가를 절감하기 위한 부문에서의 프로젝트 건수는 TP에 의한 프로젝트 선정 방식이 월등히 그 건수가 많은 것을 나타내주고 있다. 다음 데이터는 앞에서 제시한 비교 평가 순서에 의하여 전개한 내용이다.

[eqn: {H}_{0}]: CTQ 방식과 TP 방식은 같다.

[eqn: {H}_{1}]: TP에 의한 방식이 CTQ에 의한 방          식보다도 효과가 훨씬 좋다.

<표 3> 대응이 있는 모평균 차의 검정에 의한 결과

구 분	CTQ	TP
평균	95.3	326.0
분산	5328.7	42790.4
관측 수	6	6
피어슨 상관계수	0.530
가설 평균차	0
자유도	5
t 통계량	-3.1523
P(T<=t) 단측검정	0.01266
t 기각치 단측검정	2.01505
P(T<=t) 양측검정	0.02531
t 기각치 양측검정	2.57058

<표 3>은 TP와 CTQ에 의한 프로젝트의 건수에 변화가 있는지를 대응이 있는 평균의 차에 의한 검정에 의하여 귀무가설(H0)과 대립가설(H1)을 정한 다음에 유의수준 0.05를 기준으로 분석한 결과이다.

즉, p 값(p=0.01266) < 유의수준 ([eqn: alpha]=0.05)이므로 귀무가설은 기각한다.

따라서 프로젝트 선정 부문에 있어서 TP에 의한 방식이 CTQ에 의한 프로젝트 선정 방식보다는 프로젝트 건수 선정에 있어서 효과가 있다는 것으로 판명되었다.

그러므로 TP에 의한 프로젝트 선정 방식으로 6시그마 프로젝트를 수행하는 것이 현재의 CTQ에 의한 프로젝트 선정의 방식보다 그 기대효과 면에서 효율성이 있다고 판단하였다.

그리고 선정된 6시그마 프로젝트를 6시그마 프로세스의 문제 해결 방식인 정의(Define)단계, 측정(Measure)단계, 분석(Analyze)단계, 개선(Improve)단계, 관리(Control)단계에 의하여 적용하였다[7]. 결과는 <표 4>와 같았다.

<표 4> 6시그마 수행 결과

구 분	적용 전 시그마	적용 후 시그마	향상율
설계영역	3.6[eqn: sigma]	4.8[eqn: sigma]	33%
제조영역	3.5[eqn: sigma]	4.9[eqn: sigma]	40%
사무영역	2.8[eqn: sigma]	4.6[eqn: sigma]	64%

<표 4>에서 보여주는 것과 같이 각 영역별로 33[eqn: SIM]64%의 향상율을 나타내고 있다. 이것은 6시그마를 수행할 때에 프로젝트를 경영목표와 연계하여 선정함으로써 6시그마 활동의 효율성을 높힐 수 있다는 것을 나타낸 결과이다.

4. 결론

본 논문은 6시그마를 전개하고 있는 기업에서 보다 효율적으로 경영목표를 달성할려면 프로젝트 선정에 있어서는 그 프로젝트의 성격상 6시그마 프로세스로 해결할 것인지 아니면 타기법으로 해결할 것인지를 판단하여야 한다. 또한 선정 방식 면에서도 CTQ에 의한 방식보다는 TP에 의한 방식이 더 효과적인 것으로 결론지었다.

첫째, 경영계획과 그 목표를 달성할 수 있는 6시그마 프로젝트의 선정이 가능하게 되었다.

둘째, 6시그마 수준을 달성할 수 있는 프로젝트 건수의 확보가 가능해졌다. CTQ 방식보다 TP방식에 의한 건수의 수가 2[eqn: SIM]4배정도 많은 결과를 나타내었다.

셋째, 6시그마 프로젝트 건수별로  경영목표에 기여하는 비율 산정이 가능하도록 되었다.

이 분야의 향후 연구 과제로는 기업규모에 따라 그 특성을 고려하여 어느 정도의 프로젝트 건수가 적당한 것인가를 연구한다면 기업의 업무 효율성에 많은 도움이 될 것이다.

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