제조경쟁력★ 한국TPM연구소 ▒ TPM활동 방법론 ☞ 利益이 나는 TPM 活動의 效率的推進方案

한국TPM연구소

기술사·TPM전문

ⓗ Home ＠ Sitemap ☏ Contact ⊙ Links

TPM 활동 이론 및 실무 소개

利益이 나는 TPM 活動의 效率的推進方案에 관한 硏究

㈜ATPM컨설팅/한국TPM연구소 대표/공학박사·기술사·지도사 권오운

★ 목 차 ★

A B S T R A C T

1. 序論

2. 利益이 나는 TPM으로의 推進背景 및 方向

3. 利益側面의 考察및 定量的評價方法

4. 利益創出을 위한 量的側面, 販賣價側面 및 原價節減側面의 考察과 對策

5. 結論

☞ 參考文獻

A B S T R A C T

This research aimed at the effective operating program of TPM in order to produce the more managing profits. In the promotive activation measures of the profit-producing TPM activity, first, the study on the interfering background of the recent TPM activity, the condensated framework of profit, and the new direction of profit-producing TPM activity were showed. Second, the contributive margin, the framework of cost, the calculating method of contributive margin by the total plant efficiency, and the curtailed cost in keeping the 1 % upraised total plant efficiency for a given period of time were also presented.

As the study and countermeasures of products and sales the sales price and the cost reduction side to raise the managing profits, the individual improvement activity of the the production devision to increase the products, TPM activity for the business-division to increase the sales, TPM for the research and development devision to raise the sales price, and the detailed classification and effective countermeasures for the big 16 losses interrupting the production efficiency to curtail the cost were presented in regular sequence,and also the effective direction and countermeasure model of new TPM to produce the more managing profits were presented.

목차로

1. 序論

요즘의 國內企業이 처해 있는 環境은 제8차 多者間貿易協商인 UR의 타결로 일부 농산품을 제외한 시장의 完全開放이 可視化된지 오래이고, 또한 世界貿易機構인 WTO의 出帆으로 이제는 地域競爭 혹은 國內競爭 차원에서 벗어나 無限競爭時代에 到來되었다고 볼 수 있다. 이는 바로 競爭力이 없는 企業은 더 이상 보호받지 못할 危機의 상황이라고 할 수 있으며, 이러한 危機를 轉禍爲福의 契機로 삼아 根本的인 體質改善으로 이어지는 經營革新활동을 펼쳐 環境變化에 對應할 수 있는, 즉 外部的으로는 品質革新에 의거한 高機能의 製品開發로 높은 販賣價格策定, 販賣量伸張 및 品質保證으로 顧客滿足을 이룩하고, 內部的으로는 高生産性, 單位當販賣價를 올리기 위한 品質革新 및 原價節減을 실현하는 企業經營革新活動이 어느 때보다 필요하다고 본다. 어려워진 企業環境에서의 對應力確保와 企業體質改善을 위해 우리나라 기업에서도 많은 노력을 기울이고 있으며, 또한 高生産性 및 原價節減 등을 위해 經營革新活動의 도구로서 TPM(Total Productive Maintenance, 全員參與生産保全)을 도입하여 추진하고 있는 회사가 80年代 중반이후 크게 증가하였다.

요즈음은 과학기술의 발달로 종래 製造工程의 4要素인 4M(Man, Machine, Material, Method) 중에서 生産性 및 品質側面에서 설비의 의존도가 점점 커지고, 또한 설비상태가 품질을 좌우하는 경향이 커져서 設備의 效率的運用方案에 대한 관심이 날로 증가하고 있다고 볼 수 있다. 그래서 종래의 專門保全인 工務중심의 保全體制에서 벗어나 이제는 설비사용부문의 설비운전자에 의한 自主保全과 설비의 각종 LOSS를 제거하는 設備效率化의 個別改善, 나아가 설비로부터 만들어 내는 제품의 품질불량이 극소화 되도록 하는 品質保全 등이 설비운전자 측면에서 考慮要素가 되어야 한다고 보며, 또한 신설비 도입 및 설치시에 정상가동 중 예상되는 각종 문제를 事前에 검토하여 撲滅(Debugging)시키는 설비계획부문에 의한 MP(保全豫防)·初期管理와 설비를 지원하는 부문의 保全情報電算化 및 保全標準化 등 事務支援部門效率化 등이 중요한 요인으로 擡頭되었다. 또한 설비사용자의 설비대응능력 확보를 위한 保全技能敎育·訓鍊에 의해 설비에 강한 운전자육성을 시키고, 重複소집단활동을 통해 경영층으로부터 분임조원에 이르기까지 일체가 되어 활동하는 것이 TPM활동의 主要特徵이 된다.

이러한 TPM활동을 통해 기업에서 목적으로 하는 바는 사람·設備의 體質改善, 나아가 企業의 體質改善을 이룩하는 것이며, 또한 활동목표로서는 設備綜合效率向上과 勞動生産性向上 및 궁극적으로는 고장제로, 불량제로, 재해제로를 指向하는 것이다. 그런데 이러한 目的과 目標의 具體化는 바로 기업의 利益構造와 연결되는 활동이라야 하며, 利益이 나는 TPM(利益增大를 위한 TPM 혹은 돈 버는 TPM이라고도 함)활동이 되기 위해서는 이익의 구조 측면에서 대외경쟁력이 떨어지는 부분에 重點的인 활동을 競走할 필요가 있다 하겠고, 다른 어떤 경영혁신활동보다 TPM활동은 成果指標에 의해 이익구조와 직결시켜서 效果를 파악할 수 있다는 것이 큰 特徵이라 하겠다. 그래서 본 論文에서는 利益이 나는 TPM活動으로의 推進背景 및 方向, 利益側面의 考察 및 定量的評價方法, 利益에 대응한 量的側面, 販賣價側面 및 原價節減側面의 考察 및 對策 등에 대해 順次로 糾明해 보기로 한다.

목차로

2. 利益이 나는 TPM으로의 推進背景 및 方向

2.1 活動背景의 考察

TPM을 도입추진 후 약 3∼4년 경과시점부터는 <표 1>의 사례와 같이 TPM도입시의 BM(벤치마크 즉 도입시 指標水準) 對比 설비의 종합효율이 약 10∼ 20% 만큼 증가되는데 따른 생산능력이 증대됨에 따라 TPM활동에 의한 경영성과에의 효과적 활용을 위해서는 공장중심의 부문적 활동에 局限하지 않고, 첫째 증대된 생산량의 즉시판매능력과 조업중단없이 공장가동율을 최대한 높이기 위한 영업부문에 의한 營業TPM의 추진, 둘째 연구개발기능 강화로 단위당 판매가를 올리기 위한 연구개발부문에 의한 硏究開發TPM의 추진, 셋째 단위당 원가를 低減시키기 위한 설비종합효율 저해 重大 LOSS(加工組立형 6大 LOSS, 연속조업형태인 裝置産業형 8大 LOSS)改善의 활성화로 이익이 나는(돈 버는)TPM활동으로의 추진방향을 모색해야 한다고 본다.

실제로 TPM의 발상지인 일본에서도 30년 정도 TPM활동을 통한 공장중심의 高生産性 및 原價節減 측면은 여러 추진사례에서 그 成果를 확인하고 있으나, 보다 더 利益이 나는 TPM활동을 위해서는 TPM의 新전개방향으로서 硏究開發TPM과 營業TPM추진을 80년대 말부터 소개하고 있으며, 또한 TPM활동을 통한 성과지표인 P(生産性), Q(品質), C(原價), D(納期), S(安全), M(士氣, 意慾)측면의 개별지표도 중요하지만 종합지표인 設備綜合效率에 의한 TPM의 經濟的效果測定方法 즉 利益과 직결시키는 연구가 보다 활발히 전개되어 TPM을 통해 얼마나 經營利益에 기여하는 가에 보다 더 관심을 쏟아야 실제로 기업에 도움을 준다고 본다.

<표 1> D社의 TPM 主要指標成果事例

2.2 利益의 單純構造 및 利益이 나는 TPM으로의 方向

損益法에 의한 이익산정과 原價法에 의한 이익산정 방법은 뒤에서 살펴보기로 하고 우선 이익을 단순구조화 시켜 보면 다음 공식과 같이 나타낼 수 있다.

이익 = 판매량(단위당 판매가 - 단위당원가)

위의 공식에서 보듯이 이익을 내기 위해서는, 첫째 販賣量을 늘리든가, 둘째 單位當販賣價를 올리든가, 셋째 單位當原價를 줄이든가 이 세 가지로 요약할 수 있으며, 우측 항의 3가지 요인의 개선에 의해 좌측 항의 결과인 이익이 향상된다고 볼 수 있다. 그래서 TPM활동도 상기 공식의 3가지 요소의 개선을 통한 이익을 높이고자 하는 經營革新活動이라고 할 수 있다. 이는 여타 경영혁신활동에서도 그대로 적용되어야 하는 것이라고 보는데, 요즘 기업에서 경영혁신의 도구로서 TPM 외에 IE, VE, ISO 9000시리즈, QM, 物流, 경영, 자동화 등 여러 가지 활동을 나름대로 필요에 의거 추진하고 있는데 이러한 활동 역시 상기 3가지 중 어느 부분에나 寄與할 수 있도록 해야 하는 것이다. 그런데 TPM은 다른 경영혁신활동 보다는 설비종합효율에 의한 貢獻利益算出과 生産量增大 파악, 原價節減과 직결되는 각종 LOSS의 定量的把握이 보다 더 구체적이고 容易하다는 특징이 있다.

목차로

3. 利益側面의 考察및 定量的評價方法

3.1 一般的인 經營利益算出方法

每會計年度 마다의 일반적인 기업경영이익 산출은 損益法 또는 原價法에 의해 정기적으로 이익이 산출된다. 우선 대외공표용인 損益法에 의한 이익의 산출방법은 當期純利益을 중시하여 일반적인 산출순서와 逆으로 정리해 보면 다음 <표2>의 공식과 같이 된다.

<표2> 損益法에 의한 利益算出方法

* 당기순이익 = 법인세 차감전순이익(세전이익 )- 법인세 등

* 법인세 차감전 순이익(세전이익) = 경상이익 + 특별이익 - 특별손실

* 경상이익 = 영업이익 + 영업외수익-영업외비용

* 영업이익 = 매출총이익 - 판관비

* 매출총이익 = 매출액 - 매출원가

다음으로 內部管理用인 原價法에 의한 이익산출 방법 및 TPM 經濟性評價를 위한 貢獻利益槪念에 대해 考察해 보면 다음과 같이 정리할 수 있다.

첫째, 全部(吸水)原價計算에 대해 살펴보면 다음 <표 3>의 공식과 같다.

<표 3> 전부(흡수)원가계산에 의한 이익산출방법

* 당기순이익 = 매출총이익 - 판관비

* 매출총이익 = 매출액 - 매출원가

* 매출원가 = 직접재료비 + 직접노무비 + 변동제조간접비
+ 고정제조간접비 -기말재고

* 기말재고 = 전부원가 x 재고량

* 판관비 = 변동판관비 + 고정판관비

둘째, 直接(變動)原價計算에 대해서도 살펴 보면 다음 <표 4>와 같이 정리할 수 있다.

<표 4> 직접(변동)원가계산에 의한 이익산출방법

* 당기순이익 = 공헌이익 - 고정비

* 공헌이익 = 매출액 - 변동비

* 변동비 = 직접재료비 + 직접노무비 + 변동제조간접비 + 변동판관비 - 기말재고

* 고정비 = 고정제조간접비 + 고정판관비

3.2 利益算定의 基礎로서의 貢獻利益 및 原價의 算出方法

다음 項에서 糾明해 볼 設備綜合效率上昇値 만큼의 原價法에 의한 貢獻利益의 산출을 위해 우선 여기서는 관련 사항에 대해서도 <표5>에서 알아 보아 본 論文의 이해를 돕고자 한다.

<표 5> 공헌이익 및 목표이익에 대한 관련 개념 정립

* 공헌이익(CM, Contributive margin) = 매출액(S) - 변동비(V)

* 공헌이익율(한계이익율이라고도 함) = 1 - V/S = 1 - 변동비율

* 단위당 공헌이익(UCM) = 단위당 가격(p) - 단위당 변동비(v)

* BEP매출액 = F / (1 - V/S)

* 목표이익매출액 = (F + 목표이익) / (1 - V/S)

* BEP매출수량 = F /(p - v)

* 목표이익매출수량 = (F + 목표이익)/(p - v)

또한 이익구조에 크게 관계되는 原價節減 개념의 이해를 돕기 위해 原價計算시에 필요한 總原價의 구성 및 개별원가의 개념도 알아 보도록 한다.

<표 6> 원가의 구성

* 총원가 = 제조원가 + 판관비

* 제조원가 = 직접원가 + 제조간접비

* 직접원가 = 직접재료비 + 직접노무비 + 직접경비

* 제조간접비 = 고정제조간접비 + 변동제조 간접비

* 판관비 = 고정판관비 + 변동판관비

3.3 設備綜合效率에 의한 貢獻利益算出 및 節減額算出方法

3.3.1 設備綜合效率의 考察

설비종합효율은 加工組立産業, 裝置産業別로 구분해 다음 <표 7>과 같이 정리할 수 있으며, 설비종합효율상승치 만큼의 貢獻利益의 산출을 위해 관련 공식을 추가로 定義해 보면 다음과 같다.

<표 7> 설비종합효율의 산출방법

구 분

설비종합효율의 계산방법

가공조립

산업형

설비종합효율

= 시간가동률x성능가동률x양품률

= 가동시간/부하시간 x(총생산량x이론C/T)/가동시간 x양품수량/총생산량

= (이론C/T x양품수량)/부하시간=양품수량/(부하시간 x시간당 이론생산량)

장치

산업형

PLANT종합효율

= 부하율 x 설비종합효율

= 부하율 x시간가동률 x성능가동율 x양품률

= 부하시간/카렌다시간 x가동시간/부하시간 x(총생산량x이론C/T)/가동시간

x양품수량/총생산량

= (이론C/T x 양품수량)/카렌다시간

= 양품수량/(카렌다시간 x시간당이론생산량)

3.3.2 設備綜合效率 1% 向上値에 대응되는 追加生産量算出方法

여기서는 이해를 돕기 위해 다음 <표 8>과 같이 비교 대상을 구분하여 정리하여 보기로 한다.

<표 8> 설비종합효율이 1% 증가된 상태로 유지시의 추가양품수량 구하는 方法

① (BM시점의 일정기간) 설비종합효율

= 양품수량(x) /(부하시간 x 시간당 이론생산량)

② (BM치보다 1% 증가된 BM과 동일한 일정기간) 설비종합효율

= 양품수량(y) / (부하시간 x 시간당이론생산량)

상기 ①, ② 공식에서 일정기간동안 부하시간, 시간당이론생산량을 같은 조건으로 보면 설비종합효율이 1% 증가된 수치만큼의 양품수량 증가개수(y - x)가 구해지는데, 이 양품수량만이 고객에게 판매되므로 ‘추가양품수량 = 추가생산량’으로 볼 수 있다.

3.3.3 設備綜合效率이 일정기간 1% 增加된 상태로 維持시 얻는 節減額(效果)算出

설비종합효율이 일정기간(통상 1년으로 계산동안 1% 증가된 상태로 유지시 얻는 절감액(효과)는 다음 <표 9>와 같이 정리 할 수 있다.

<표 9> 설비종합효율이 1% 증가시 얻는 절감액

* 설비종합효율이 1% 증가시 얻는 절감액 = 공헌이익 + 제조원가절감액

* 공헌이익 = 추가생산량 x 단위당 공헌이익

* 제조원가절감액 = 인건비절감액 + 유틸리티비절감액 + 보수비절감액

비
고

1. 상기 공헌이익은 영업 및 연구개발부문에 의한 영향이 별로 없는 판매량

예측이 가능하거나 계획생산에 의해 추가생산량이 전부 판매되는 경우에는

정확하게 산출될 수 있음.

2. 인건비, 유틸리티비, 보수비 등의 절감액은 추가생산량 만큼에 따른 비용

으로서 과거 실적으로 추정함.

그런데 상기 표에서 제조원가절감액은 機會費用 성격, 즉 관리를 잘못함으로 인한 追加的으로 부담하는 비용인데 TPM에 의한 혁신활동으로 設備綜合效率을 극한치까지 올릴 수 있는 데도 각종 LOSS를 방치함으로 인해 부담하는 비용이다.

그러므로 설비종합효율이 증가되면 이런 가시적이고 직접적인 추가생산량에 따른 貢獻利益 외에 부수적으로 얻는 機會費用節減을 얻을 수 있는 것인 바, 이는 바로 노동생산성이 TPM추진으로 약 4년 후는 BM대비 150% 내지 200%로 올라가는 이유이기도 하다.

상기 설비종합효율 1% 증가시 얻는 절감액은 필자가 컨설팅한 <표 1>의 D사의 경우 年間 얻는 절감액은 총 9.9억원으로 계산된 TPM 經濟性評價標準化TABLE을 적용시키고 있다. 또한 簡易的으로 산출키 위한 TPM 도입추진 회사의 年間節減額은 다음 <표 10>의 공식에 의거 比例的으로 계산해도 비교적 정확하게 推定할 수 있는데 본인이 컨설팅한 여러 회사에서 실제 조사로 확인된 바 있다.

<표 10> 연간절감액 간이추정 공식

매출액 1,500억원: 년간절감액 9.9억원 = 자사매출액 : 자사절감액

목차로

4. 利益創出을 위한 量的側面, 販賣價側面 및 原價節減側面의 考察과 對策

4.1 量的側面

4.1.1 量增大任務

판매량을 많도록 하기 이전에 우선 일차적으로 工場中心의 生産量增大가 중요하며, 생산량증대는 설비효율저해 重大 LOSS 제거를 통한 個別改善에 의해 설비종합효율을 올림으로써 가능하고, 이를 위해 TPM활동 중 설비사용부문의 自主保全 및 전문보전부문의 計劃保全활동 등을 통해 生産量增大를 꾀하도록 한다. 이익에 직결되는 販賣量伸張은 영업부문이 주된 역할을 하며, 이는 영업TPM활동 활성화를 통해 추가적으로 생산된 생산량의 즉시판매를 이룩하도록 하여야 한다.

4.1.2 販賣量不振時 파급영향 考察

첫째, 品目別基準在庫量(회사정책상 임의보유 재고포함) 초과분을 社內에 보유시 在庫費上昇, 공장창고 SPACE부족으로 제품 및 반제품을 공장의 라인주변이나 여유공간에 보유함으로서 사내물류 LOSS(제품저장기능, 수송기능 저하) 발생, 이동거리증가 및 제품파손 등으로 손실및 생산효율 등이 저해된다.

둘째, 설비종합효율 증대로 생산량은 증가하는데 반해 受注不足 및 需要減少로 일부라인의 稼動中斷이 발생하면 설비효율화를 위한 개별개선활성화 저해 및 개선의욕 저하를 초래하고, 나아가 이는 생산효율 저해로 나타나므로 영업활성화에 의한 추가생산량의 즉시판매의 체제유지가 매우 중요하다고 판단된다.

4.1.3 工場과 營業의 고리(LINK)역할 설정에 따른 販賣量伸張化對策

영업부문에서 적절한 需要豫測에 의한 생산계획에의 반영 및 추가생산량에 대한 즉시판매 유도와 공장稼動率增大(즉 공장의 遊休損失 및 조업중단을 없애고, 보유 可用 인적 및 물적자원의 100% 활용)를 위해서는 공장(생산량 증대 임무가 주된 역할)과 영업(판매량 신장이 주된 역할)의 고리역할을 하는 지표설정 및 운영이 필요해 진다. 즉 다음 2가지 지표를 설정 및 운용해 판매량 신장을 통한 이익증대에 기여하도록 해야 한다.

첫째, 負荷率管理를 하도록 한다. 그런데 〔그림 1〕과 같이 負荷率 중 구체적인 관리 대상은 計劃休止LOSS率 중 ‘受注不足 LOSS率 ’을 관리하도록 하는 것이 영업 역할에 대한 구체적인 지표가 될 수 있다.

둘째, 품목별 基準在庫超過保有率을 관리하도록 한다. 품목별 기준재고 초과보유율은 다음 식 ‘품목별 기준재고 초과보유율 = (현보유량-기준재고량)/기준재고량’과 같이 나타낼 수 있다.

<그림 1> LOSS의 구조 및 수주부족 LOSS율의 개념

4.2 販賣價側面

4.2.1 販賣價增大難易點에 대한 環境의 考察

요즈음 경제환경은 WTO체제 출범 및 UR협상 타결로 시장개방에 따른 無限競爭時代에 접어들어 品質革新없이 가격을 임의로 올리는 것은 대외적으로 價格競爭力은 고사하고 제품판매 측면에서 致命打를 받을 수 있다. 더욱이 무한경쟁시대에서는 오히려 가격을 대폭 내려야 品質對比價格競爭力이 있을 수 있기 때문이다.

4.2.2 販賣價增大를 위한 企業側面對策

첫째, 品質革新을 통한 製品機能向上을 꾀하고 아울러 원가절감의 방향을 모색하도록 한다. 이를 위해 VE(價値工學)기법이 유효하며 ‘V(價値) = F(機能) / C(原價)’의 공식에서 보는 바와 같이 제품의 價値를 올리기 위해서는 機能을 향상시키든가, 原價를 내리든가의 2가지 要素를 고려하여 개선하는 기법이 유용하다고 본다.

둘째, 硏究 및 新製品開發活性化로 高附加價値製品開發을 행한다. 이를 위해서는 硏究開發TPM을 추진하는 것이 좋은데 요즘 일본에서도 新TPM의 방향으로 硏究開發TPM추진을 일부 소개한 바 있다. 즉 연구개발기능은 이익구조에서는 제품가격향상을 위한 고부가가치 상품개발이 중요하다고 본다.

4.3 原價節減側面

4.3.1 原價의 構成

앞의 <표 6>원가의 구성에서 살펴 본 바와 같이 원가계산상 總原價는 製造原價와 販管費로 구성되나, 일반적인 원가는 材料費, 勞務費, 經費로 구성된다.

4.3.2 一般的인 原價節減對策

첫째, 資材節約으로서 ① 구매과정, ② 在庫과정, ③ 생산면에서의 자재절약화를 꾀하도록 업무의 SKILL을 높인다.

둘째, 人力 및 勞動力절감으로서 ① 교육·훈련에 의한 기술향상, ② 불필요 관리시스템개선, ③ 설계, 제조, 사무, 판매, 설비개선, 기술혁신에 의한 노동력 절감 등을 꾀한다.

셋째, 經費節減으로서 ① 에너지 절감(전력, 用水, 유틸리티 등), ② 보유자원 절감, ③ 借入金 절감 등을 꾀한다.

4.3.3 TPM에 의한 原價節減對策方向

生産效率化沮害 16大 LOSS를 제거해서 原價節減을 이룩하고 나아가 設備綜合效率 및 勞動生産性向上을 꾀하도록 하며, 다음 <표 11>과 같이 크게 4가지로 구분된 16대 LOSS를 분류할 수 있으며, 企業側面의 對策으로서는 다음과 같이 要約할 수 있다.

<표 11> 생산효율화 저해 16대 LOSS

구 분	LOSS명	기업의 중점 대책 포인트
설비효율화 저해 7대 LOSS	① 고장LOSS, ② 작업준비·조정LOSS, ③ 공구(바이트)LOSS, ④ 초기가동LOSS, ⑤ 일시정지(잠깐정지LOSS, ⑥ 속도저하LOSS, ⑦ 불량LOSS	TPM중 개별개선, 중복소집단활동 및 STEP추진 (자주보전, 계획보전)
조업도 저해 LOSS	SD(Shut Down) LOSS	영업TPM추진
인적효율화 저해 5대 LOSS	① 관리LOSS, ② 동작LOSS, ③ 편성LOSS, ④ 자동화치환LOSS, ⑤ 측정·조정LOSS	사무간접부문효율화, IE 및 TPS(철저한 낭비배제)
原단위효율 저해 3대 LOSS	① 초기수율저하LOSS, ② 에너지LOSS, ③ 형·치공구LOSS	MP(보전예방)설계

4.4 企業의 利益을 增大시키기 위한 TPM의 運營方向

TPM을 통한 기업의 利益을 효과적으로 增大시키기 위해서는 TPM도입초기에는 설비사용부문의 自主保全활동 및 個別改善활동과 전문보전부문의 計劃保全활동 등을 중심으로 실시하나, 도입 2年次 부터는 설비사용부문의 品質保全, 전문보전부문의 安全保健管理, 環境保全, 설비계획부문의 MP·設備初期管理, 설비지원부문의 事務間接效率化활동 등도 開始되어야 하고, 또한 이의 效率化를 위해 TPM敎育·訓鍊, 重複소집단활동 등에 의해 설비종합효율향상과 노동생산성향화를 꾀해 나가고, TPM도입 3∼4年次 부터는 營業部門의 營業TPM과 硏究開發部門의 製品品質革新을 中心으로 한 硏究開發 TPM 및 製品初期管理 등이 加味되어 영업부문의 판매량신장, 연구개발부문의 단위당 제품가격 증대 및 新製品의 早期安定에 기여해 이익구조와 직결된TPM활동이 되도록 유도되어야 競爭力이 있도록 하는 경영혁신활동이 될 것이다.

그래서〔그림 2〕에 TPM의 핵심을 그림으로 나타내어 이해를 돕고자 한다. 이 그림은 축이 베어링에 얹혀서 축의 처짐이 없이 연속 운전되려면 윤활유가 적절히 가해져야 하는 것을 도식화 해서 TPM활동을 알기 쉽게 나타낸 것이다.

즉 “全員參與 PM活動(TPM)이란 바탕活動(기계요소인 베어링)에 해당하는 工場 5行活動(5S는 공장의 일상업무의 기본이므로 반드시 行해야 할 기본업무란 뜻)과 TPM敎育·訓鍊을 공고히 하여, 基本活動(축, SHAFT)에 해당하는 첫째 設備計劃部門의 硏究開發TPM(製品初期管理 포함) 및 MP(保全豫防)·設備初期管理, 둘째 設備使用部門의 自主保全, 설비효율화의 個別改善 및 品質保全, 셋째 設備專門保全部門의 計劃保全, 安全保健管理 및 環境保全, 넷째 設備支援部門의 事務間接效率化와 나아가 營業TPM의 部門別 TPM활동 등을 원활히 추진하기 위해, 加味되는 思考(윤활유)로서 重複少集團活性化(분임조, TFT, 전문분과위원회, 공장TPM위원회)와 組織別·機能別管理의 活性化가 加해져, 指向하는 目的으로서 사람·設備의 體質改善 및 나아가 企業의 體質改善을 꾀하고, 推進目標인 활동과정에서의 設備綜合效率向上 및 勞動生産性向上을 도모하고 궁극적으로는 故障제로, 不良제로, 災害제로를 달성하고자 하는 것”으로 요약해서 말할 수 있다.

<그림 2> 신TPM의 구성도

목차로

5. 結論

利益이 나는 經營革新活動의 효율적 추진을 하는 것은 어려운 企業環境하에서 國內 및 國際競爭力提高를 위해 필요하며, 또한 이는 기업의 死活을 좌우하는 중요한 문제이기도 하다. 그래서 TPM活動도 역시 기업의 利益構造에 직결되는 활동으로 모아져야 하며, 이익은 크게 販賣量 및 生産量, 單位當販賣價, 單位當原價가 좌우하는데 기업에서 이들 要素 중 경쟁력확보 측면에서 부족한 부분을 TPM을 통한 개선이 이루어 지도록 해야 한다.

즉 量的增大任務側面에 있어서 生産量增大側面은 공장내 設備使用部門 및 專門保全部門의 책임이 크므로 設備效率化個別改善을 통한 設備效率增大로써 生産量을 增大시켜야 하고, 販賣量增大側面은 영업부문의 책임이 크므로 營業TPM推進을 행해야 한다는 점이다. 그리고 高製品價格策定側面은 연구개발부문의 책임이 크며 이를 위해 品質革新이나 高附加價値商品開發을 위한 硏究開發TPM 및 新製品의 早期安定을 위한 製品初期管理를 추진하면 효율적이다. 또한 原價節減側面은 자재, 인력 및 노동력 절감을 위해 社內全部門이 노력해야 될 부분으로서, 특히 TPM도입회사는 生産效率化沮害 16大 LOSS제거로 勞動生産性 및 設備綜合效率의 增大를 꾀해야 한다고 본다.

또한 앞으로는 利益이 나는 TPM 즉 돈을 버는 TPM을 위해서는 TPM의 經濟的인 效果를 測定하는 手法의 確立에도 아울러 關心을 쏟아야 할 것으로 본다. 그러나 이 問題는 基本的인 工學的思考外에 會計學的思考가 要請되므로 우리나라에서도 앞으로 관련 硏究會가 결성되어 이 分野의 硏究가 活性化되었으면 한다.

☞ 參考文獻

1. 鈴木德太郞(1989), “TPM の新展開”, JIPM

2. 日本プラントメンテナンス協會(1992), “新TPM展開プログラム-加工組立編”, JIPM

3. 日本プラントメンテナンス協會(1992), “新TPM展開プログラム-裝置工業編, JIPM

4. 李儀俊(1993), “新會計原理”, 法文社

5. 中嶋淸一(1996), “최고경영자를 위한 경영혁신과 TPM”, KSA譯

6. 權五運, “TPM의 본질과 전개방법의 핵심”, 『공장혁신지,1996.8월호』, KSA

7. 權五運, “개별개선활동”,『공장혁신지,1996.10월호』, KSA

8. JIPM 硏究會(1994), “TPM의 經濟的인 效果測定方法에 관한 硏究報告書”, KIPM(KSA )譯

목차로

TPM 이론 및 실무 메인으로 자료실 메인으로