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TPM 활동 이론 및 실무 소개

 

설비지원부문의 사무간접효율화활동


㈜ATPM컨설팅/한국TPM연구소 대표/공학박사·기술사·지도사  권오운  

★     목  차    ★

1. 사무간접효율화의 개념

TPM의 활동전개에 있어 현장 생산활동과 직접 연관이 적으므로 상대적으로 TPM활동에 중요성이 덜하다고 여겨지는 부문이 사무간접효율화 활동이라고 판단할지 모르나 이는 잘못된 생각이다. 사무간접부문효율화는 생산현장의 조업설비나 환경설비에 대응해서 사무간접부문 즉 관리, 개발, 영업, 물류 부문 등에서도 유형고정자산이나 시험설비 등을 보유하고 있으므로 보유 설비를 대상으로 TPM활동을 전개해야 하고, 또한 사무간접부문은  생산조직 체계로 볼때 ‘영업→연구·개발→설계→자재조달→생산→시험, 검사→포장→출하’ 등 전체 생산시스템의 효율화 측면상 TPM에서 주로 중심이 되는 생산부문 이외에도 대다수인 기타 관련 사무간접부문에서의 효율화가 동시에 추진되어야 전체 생산효율화 및 기업경영 성과에 이바지할 수 있을 것이다.

TPM활동 중 사무간접부문의 역할로서는 생산부문에 대한 올바른 정보의 제공 및 지원으로 코스트다운이나 생산성에 도움을 주는 일 및 이들을 발판으로 한 기업이미지 제고에 기여하는 것 등으로 요약할 수 있다.

사무간접부문효율화 활동은 사무간접부문의 체질개선을 목적으로 한 활동이라고 볼 때 어떤 일정한 유형의 추진법으로 정형화시킬 수 없다는 특징이 있다. 즉 기업의 사업특성, 규모의 차이, 경영연혁, 환경사정 등에 따라 기업의 현황과 앞으로의 과제 및 NEEDS가 달라지게 마련이므로 각 기업의 현황에 맞게 필요성을 도출 후 사무간접부문효율화 활동을 기업특성에 맞게 전개해 나가도록 해야 한다.

피터 드래커는 “오늘날에는 제품생산이나 운반 등에 종사하는 사람들을 대상으로 하는 생산성이 아니고 지식산업이나 서비스산업의 생산성이 선진국 경제의 생산성을 의미한다.”고 하였으며, 현실적으로 요즈음은 자동화, 무인화의 진전으로 직접생산부문의 종업원은 점차 감소하는 추세이나 반면 관리간접부문의 종업원 비율은 증가하고 있으므로 이 관리간접부문의 효율화가 기업경영 이익창출 측면상 합리화, 효율화의 중요한 대상이 된다고 볼 수 있다.

TPM활동은 ‘70년대의 6대 기능에서 발전하여 ‘80년후반부터는 TPM을 전사적으로 전개하게 되었는데, 이에 따라 8대 기능의 하나로 사무간접부문효율화 활동을 포함하여 지식·관리 업종의 노동생산성에 대처하고 있다. 또한 ‘90년대부터는 사무간접부문효율화 대상의 범위를 넓혀 전사적 범위 즉 기존의 생산부문 및 공장관리부문 외에 연구개발부문, 물류부문, 영업부문까지도 TPM활동에 포함시켜 노동생산성향상 및 기업경영이익창출에 TPM활동을 활용하는 추세이다.

이러한 사무간접부문의 TPM활동이 중요한 이유로서는 ① 사무를 생산부문에 제공하는 정보가공으로 보는 점, ② 관리간접 업무 로스의 적출과 철저한 배제 필요(시간로스, 품질로스, 물량로스 등), ③ 공장의 TPM지원철저 사고 등의 측면에서 중요함을 JIPM의 스즈키 도꾸다로(鈴木德太郞 ) 부회장은 지적한 바 있다.

그리고 TPM활동 중 사무간접부문효율화 활동의 주요 방향으로서는 ① 사무간접부문은 정보를 제조하는 사무공장이라는 사고로 참여한다는 점, ② 설비에 대한 사고를 사무간접부문 업무에 적용한다는 점, ③ 사무간접부문의 ‘바람직한 상태’를 목표로 하여 시작한다는 점, ④ 사무간접부문효율화 활동은 5대 기능 즉 ‘사무간접부문 자주보전체제 구축’, ‘업무효율화의 개별개선’의 주요 2대 기능과 기타 기능인 ‘직무능력향상 교육·훈련’, ‘요원설정 시스템 구축’, ‘업적평가 시스템 구축’ 등 5대 기능으로 추진된다는 점, ⑤ 구체적인 성과를 올린다는 점 등이 있으며, 이들을 반영한 사무간접부문효율화 활동에 대해 중장기 계획 수립하에 추진하도록 하여야 한다.

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2. 이익구조와 직결시켜 본 사무간접부문효율화 활동의 중요성

이익이 나는 경영혁신활동의 효율적 추진을 하는 것은 어려운 기업환경하에서 국내 및 국제경쟁력 제고를 위해 필요하며, 또한 이는 기업의 사활을 좌우하는 중요한 문제이기도 하다. 그래서 TPM활동도 역시 기업의 이익구조에 직결되는 활동으로 모아져야 하며, “이익=판매량(단위당 판매가-단위당 원가)”의 이익의 단순구조 공식에서와 같이 이익은 크게 양적 측면인 판매량 및 생산량, 단위당 판매가, 단위당 원가가 좌우하는데 기업에서 이들  요소 중 경쟁력확보 측면에서 부족한 부분을 TPM을 통한 개선이 이루어 지도록 해야 한다.

구체적으로 양적증대 임무 측면에 있어서 생산량증대 측면은 공장내 설비사용부문 및 전문보전부문의 책임이 크므로 설비효율화 개별개선을 통한 설비효율증대로써 생산량을 증대시켜야 하고, 판매량증대 측면은 영업부문의 책임이 크므로 영업부문의 효율화 추진(영업TPM이라고 하여 별도로 명칭을 붙이기도 함)을 함으로써, 생산부문의 TPM추진으로 설비효율 증대로 인한 추가되는 만큼의 생산물량에 대한 즉시판매를 행해야 한다는 점이다.

그리고 고제품가격 책정 측면은 연구개발부문의 책임이 크며 이를 위해 품질혁신이나 고부가가치 상품개발을 위한  연구개발부문 효율화 추진(연구개발TPM이라고도 함) 및 신제품의 조기안정을 위한 제품초기관리를 추진하면 효율적이다.

또한 원가절감 측면은 자재, 인력 및 노동력 절감을 위해 사내 전부문 즉 생산, 자재, 물류, 관리, 연구개발 등 모든 부문이 노력해야 될 부분으로서, 특히 TPM도입회사는 생산효율화 저해 16대 LOSS, 즉 조업도저해 LOSS인 SD(SHUT DOWN) LOSS, 설비효율화 저해 7대 LOSS인 고장, 작업준비 및 조정, 공구(바이트), 試稼動, 일시정지, 속도저하, 불량 LOSS, 인적효율화 저해 5대 LOSS인 관리, 동작, 편성, 자동화치환, 측정LOSS, 原單位효율화 저해 3대 LOSS인 초기수율저하, 에너지, 형·치공구 LOSS 등의 16대 LOSS 제거로 노동생산성 및 설비종합효율의 증대를 꾀해야 한다고 본다.

위에서 살펴 본 바와 같이 생산을 지원하고 이익을 내기 위해서는 영업부문의 역할이 중요한 바, 판매량부진시의 파급영향을 고찰해 보면  첫째, 품목별 기준재고량(회사정책상 임의보유 재고 포함) 초과분을 사내에 보유시 재고비상승, 공장창고 SPACE 부족으로 제품 및 반제품을 공장의 라인주변이나 여유공간에 보유함으로서 사내물류LOSS(제품저장기능, 수송기능 저하) 발생, 이동거리 증가 및 제품파손 등으로 손실 및 생산효율 등이 저해된다. 둘째, 설비종합효율 증대로 생산량은 증가하는데 반해 수주부족 및 수요감소로 일부라인의 가동중단이 발생하면 설비효율화를 위한 개별개선활성화 저해 및 개선의욕 저하를 초래하고, 나아가 이는 생산효율 저해로 나타나므로 영업활성화에 의한 추가생산량의 즉시판매의 체제 유지가 매우 중요하다고 판단된다.

또한 이익을 내기 위한 단위당 판매가 측면의 연구개발TPM부문의 역할 또한 중요한데, 販賣價증대 난해점측면에 대한 환경을 생각하여 볼 때  요즈음 경제환경은 WTO체제 출범 및 UR협상 타결로 시장개방에 따른 무한경쟁시대에 접어 들어 품질혁신이 없이 가격을 임의로 올리는 것은 대외적으로 가격경쟁력은 고사하고 제품판매 측면에서 치명타를 받을 수 있다.

더욱이 무한경쟁시대에서는 오히려 가격을 대폭 내려야 품질 대비 가격경쟁력이 있을 수 있기 때문이다. 그러므로 판매가 증대를 위한 기업측면 대책으로서는 첫째, 품질혁신을 통한 제품기능 향상을 꾀하고 아울러 원가절감의 방향을 모색하도록 한다.

이를 위해 VE(가치공학)기법이 유효하며 ‘V(가치)=F(기능)/C(원가)’의 공식에서 보는 바와 같이 제품의 가치를 올리기 위해서는 기능을 향상시키든가, 원가를 내리든가의 2가지 요소를 고려하여 개선하는 기법이 유용하다고 본다.

둘째, 연구 및 신제품개발 활성화로 고부가가치 제품개발을 행한다. 이를 위해서는 연구개발TPM을 추진하는 것이 좋은데 요즘 일본에서도 신TPM의 방향으로 연구개발TPM 추진을 일부 소개한 바 있다. 즉 연구개발기능은 이익구조에서는 제품가격향상을 위한 고부가가치 상품개발이 중요하다고 본다.  

그리고 이익을 내기 위한 사내 각 부문의 동참이 요청되는 원가절감 측면을 보면, 원가계산상 총원가는 제조원가와 판관비로 구성되나, 일반적인 원가는 재료비, 노무비, 경비로 구성된다. 일반적인 원가절감 대책으로서 첫째, 자재절약으로서 ① 구매과정, ② 재고과정, ③ 생산면에서의 자재절약화를 꾀하도록 업무의 SKILL을 높인다. 둘째, 인력 및 노동력 절감으로서 ① 교육·훈련에 의한 기술향상, ② 불필요 관리시스템 개선, ③ 설계, 제조, 사무, 판매, 설비개선, 기술혁신에 의한 노동력 절감 등을 꾀한다. 셋째, 경비절감으로서 ① 에너지 절감(전력, 용수, 유틸리티 등), ② 보유자원 절감, ③ 차입금 절감 등을 꾀한다. 또한 TPM에 의한 원가절감 대책방향으로서는 생산효율화 저해 16대 LOSS를 제거해서 원가절감을 이룩하고 나아가 설비종합효율 및 노동생산성 향상을 꾀하도록 한다.

 이와 같이 이익구조상 생산부문외에 영업부문, 연구개발부문, 기타 물류부문 및 자재부문 등 사내 전부문의 동참하에 활동되는 것이 중요하며, TPM의 활동 중 사무간접부문의 동참으로 TPM에서의 T의 의미인 전원참여활동을 구체화시키게 된다고 볼 수 있다.

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3. 관리간접부문의 효율화

앞의 이익구조와 직결시켜 본 사무간접부문효율화의 중요성에서 잠깐 살펴 보았는 바 생산부문 이외의 연구개발, 영업, 관리, 물류부문 등의 TPM활동은 다음 3가지, 즉 ① 생산부문의 효율화 지원, ② 자기부문의 효율화 추진, ③ 소관설비의 효율화 등으로 요약해 볼 수 있다. 연구개발 부문에서는 신제품의 초기 관리, 즉 '만들기 쉬운 제품 개발'이 생산 부문 효율화의 지원 활동이 된다. 연구개발부문 자체 업무인 신제품개발, 설계, 試作, 테스트 등에서 로스없이 어떻게 효율적으로 수행하는가 등이 효율화의 대상이 된다. 또 연구개발부문에는 실험, 테스트용 설비, 試作설비 등의 설비가 있다. 이 설비들을 사용하는 사람은 생산부문에서 생산설비를 대상으로 자주보전하는 것과 같이 역시 자주보전활동을 해야 하는 것이다.

영업부문에서는 또 어떤 수주방법을 채택하고 있는가에 따라서 생산 부문의 효율화를 크게 좌우한다. 수주가 떨어져 공장가동을 중단시킴으로써 기업경영에 어려움을 겪고 있는 기업도 근래에는 흔하게 볼 수 있는 현상인데 영업부문은 경기가 침체될수록 신규 수주를 확대하는 등 영업력을 최대한 발휘하여 생산 부문이 풀 조업할 수 있도록 활동하여야 한다. 가공조립산업에서 소규모 수주를 권장하는 사례도 있지만  현장에서 작업준비 횟수를 최소화할 수 있는 영업 활동을 연구하여 생산부문의 효율화를 지원하는 것도 효율화의 한 방편이 될 수 있다. 또한 영업 활동 자체에 대해서도 수주 활동 효율화를 위해 개별개선 테마를 정하여 활동하면 좋다고 본다. 그리고 영업 부문에도 OA기기, 쇼룸, 서비스스테이션, 집기비품, 영업소건물 및 설비 등의 여러 가지 설비가 있는데 이것들의 효율적인 활용을 꾀하도록 한다.

관리부문은 생산부문을 관리하는 부문이 아니고 본래 생산부문을 지원하는 부문이다. ‘제품 생산'의 중심은 생산 현장으로서, 생산 현장의 효율화 없이는 기업은 존속할 수 없으므로 관리부문은 총력을 기우려 생산부문을 지원하도록 해야 한다. 예를 들면, 수주로부터 출하에 이르기까지의 자재리드타임 단축은 영업, 생산, 관리 등 각 부문의 협력이 필요한데 수주로부터 생산지시까지의 빠른 업무처리, 제품재고관리의 효율화에 의한 재고삭감, 출하배송 업무의 효율화 등이 관리 부문의 과제로 보여 진다. 관리부문은 소관 설비로서 건물, 구축물, 업무용 자동차, 식당, 라커룸, 회의실, 응접실, 후생시설, 통신설비, 방재설비, OA기기, 집기비품 등 여러 가지가 있는데 이들 유형고정자산인 설비, 자산의 효율적 활용을 꾀해야 한다.

또한 물류부문에 대해서도 소관설비의 TPM추진과 물류비용 절감을 위한 업무효율화 등을 꾀할 필요가 있다고 본다. 국내 제조기업에서는 물류비가 전체 매출액의 17%를 차지한다는 국내연구기관의 통계지적이 있었는데 기업이익 창출에  큰 걸림돌이 되고 있으므로 물류관리시스템의 합리화 및 나아가 물류설비를 대상으로 자주보전, 개별개선 등을 추진할 필요가 있다.

사무간접부문의 TPM활동은 ‘사무간접부문효율화’로 기능을 정하여 추진하고 있으나, ‘90년대초부터 일본에서는 특히 영업부문은 영업TPM, 연구개발부문은 연구개발TPM 및 제품초기관리 활동을 추진하도록 기능설정을 달리하는 경우도 있음에 유의하도록 한다.

사무간접부문효율화의 추진 범위를 종래의 생산부문 중심으로부터 확대해서 관리부문, 연구개발부문, 영업부문, 물류부문 등의 사무간접부문효율화 활동은 어떻게 추진되어야 하는가를 보이기 위해 <도표1> 생산부문의 TPM으로부터 전사적TPM으로의 전개를 제시했으므로 사무간접 각 부문활동을 추진하는데 참조하도록 한다.

<도표1> 생산부문의 TPM으로 부터 전사적 TPM으로의 전개

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4. 사무간접부문TPM으로서의 사무간접부문효율화 활동 전개

사무간접부문효율화 활동은 ‘사무간접부문 자주보전’, ‘업무효율화의 개별개선’을 주축으로 하되 ‘직무능력향상 교육·훈련’, ‘요원설정시스템 구축’, ‘업적평가시스템 구축’ 등의 활동도 병행해서 추진하도록 한다.

그러면 이들 기능에 대해 주요 사항을 살펴 보기로 하자. 우선 ‘사무간접부문 자주보전’은 사무환경면과 사무기능면의 2가지로 나눠 각각의 STEP활동을 추진하도록 하는 사례도 있으나, 통상 추진의 용이화를 위해 아래 <도표2>와 같이 STEP으로 2가지를 묶어 6 STEP으로 추진하면 추진측면상 효과적이라고 본다.

그 다음은 ‘업무효율화의 개별개선’으로서 해당부문의 업무효율화 대상을 도출 후 중복소집단(분임조나 TFT, 연구회 등)을 통해 개선추진을 하도록 한다. 그 외 ‘업무능력향상 교육·훈련’은 직무에 필요한 지식·기능의 수준향상 및 다기능직화를 추진하도록 운영하며 기능교육을 필요시 병행하도록 한다. ‘요원설정시스템 구축’은 업무의 변동량에 합당한 동태적 요원편성을 하도록 시간에 따라 변동량이 많은 업무를 고정적 부분과 변동적 부분으로 나눠 변동적인 것에 대해 단위당 처리시간과 발생량을 견적하여 이를 활용한 필요 인원의 동태적 편성을 하도록 한다. 마지막으로 ‘업적평가시스템 구축’은 부문의 비전과 미션에 따른 지표설정에 의거 연도별 목표수립 및 달성도를 평가하는 것으로서 제품재고 삭감, 업무공수 삭감, 월간결산시간 단축, 문서찾기시간 단축, 자재조달기간 단축 등을 대상으로 도입시점의 지표인 BM 설정 후 활동을 개시하도록 한다.

<도표2> 사무간접부문 자주보전 추진 STEP

스텝

명 칭

주요 활동내용

비 고

1스텝

5행활동

및 초기청소

① 준비활동(담당구역 선정, 분임조조직 구성, 활동판, 세부

    계획 등)

② 담당구역의 3行(정리, 정돈, 일상청소) 단계적 추진

   ⓐ 정리활동(필요, 불필요, 불급품구분 및 불필요, 불급품 처리,

       적찰활동)

   ⓑ 정돈활동(필요품의 가지런한 정렬, 눈으로 보는 정돈활동)

   ⓒ 일상청소활동(담당구역 대상 설비를 제외한 부분의 일상청소

       실시)

③ 담당설비 중심의 청소점검, 청소보전 추진 : ③항부터는 2ST

    과 동시전개 실시해도 좋으며, 생산부문과는 달리 자주보전

    3ST까지만 할 수도 있음.

   ⓐ MY-MACHINE활동 전개

   ⓑ 설비의 불합리 적출 및 개선

   ⓒ 청소·급유·점검기준 및 설비일상점검표 작성

④ 청결, 생활화의 추진

   ⓐ 정리, 정돈, 청소의 유지관리 생활화

   ⓑ 월 1회 주기적 평가 실시

   ⓒ 설비매뉴얼 작성 모델활동 실시 및 향후 확대전개 계획수립

       완료

보유 설비가 많은 부문은 1ST을 2년 정도 추진하면 효과적이며, 이 경우 최소한 생산부문의 자주보전 3ST까지 추진하면 좋음

2스텝

업무의 자기

기록 및 파일링

시스템 구축

사무목록표 작성에 의한 과, 개인업무의 명확화

집무서(업무매뉴얼)작성에 의한 업무누락 방지

 

① 장표, 서류의 재고조사

② 문서분류(화일기준표, 파일박스 정돈)

③ 문서보관(WALL CABINET, 서가 보관)

④ 문서보존(문서보존목록표 - 서고에 비치)

⑤ 문서폐기(문서폐기목록표 유지)

디스켓관리 포함

3스텝

업무기능분석

및 정보·업무의 체계분석(OA)

업무기능전개표 작성 및 문제점 도출

조직별 기능별 관리의 핵심

① 업무FLOW CHART 작성 (업무체계도)

② 정보관리 체계 구축

   ⓐ OA 현상파악, 프로그램 개발 대상 및 담당 선정

   ⓑ OA프로그램 개발 추진        

   ⓒ OA기기활용 매뉴얼 작성

   ⓓ OA기기 활용법 현업부서 교육

생산지원 차원에서 TPM 관련 보전정보전산화 체계 구축을 우선 실시함

4스텝

문제점 개선

대책

(업무효율화)

업무효율화 개선활동 전개

  ⓐ 불필요 업무 배제, ⓑ 업무의 분산화, 집중화 검토

  ⓒ 업무기능분석에 따른 대책실시, ⓓ 사무실LAYOU T개선

중복소집단 활용
(분임조, TFT, 연구회)

5스텝

업무의 표준화 및 TPM사내

표준화

집무서(업무매뉴얼)의 표준화

소관업무 대상

① 사내표준 분류체계 검토

② 분과별TPM 관련 사내표준 작성범위 조사

③ TPM 관련 사내표준화 추진(관리표준, 기술표준, 설비매뉴얼)

④ 분과별 사내표준일람표 작성

TPM 관련 사내표준화 중점 추진

6스텝

업무의 자주

관리

부문의 방침, 목표에 따른 자주관리 및 업무불합리 개선활동

지속전개

개선은 무궁무진하다는 사고가 바탕

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5. 사무간접부문효율화 활동의 합리적 운영 포인트

이상의 사무간접부문효율화 활동들의 효과적 추진으로 목표로 하는 사무환경개선과 사무기능면의 개선을 꾀하고 나아가 생산부문지원의 원활화 및 기업이익 창출에 도움이 되도록 하기 위해 사무간접부문활동의 합리적 운영 포인트에 대해 제시해 보면 다음과 같다.

첫째, 사무간접부문효율화의 중요성 인식과 동참 유도를 위한 홍보 교육이 중요하며, 구체적으로 생산효율화를 위한 사무간접부문의 역할 등에 대해 컨센선스를 이룬 후 추진하도록 한다.

둘째, 사무간접부문효율화 주관 및 관련부서 선정 및 운영으로서, 사무간접부문효율화는 TPM의 본격 전개기에 개시되는 것이 보통이므로 조직별 기능별관리 개념을 도입해 주관부서는 관리부문이 되고 관련부서로서는 영업, 연구개발, 물류 등이 되도록 하며 ,주무부서에서는 구체적인 프로그램의 제시 및 과정별 진단 주관을 실시한다.

셋째, 중장기 계획 설정 및 운영으로서, 사무간접부문효율화 활동도 4년 내지 5년의 기간을 두고 중장기적으로 ‘STEP BY STEP’으로 하도록 MASTER PLAN을 수립 후 추진하도록 한다.

넷째, 단계별 진단으로서, 주무부서에서는 진단팀을 구성 후 STEP종료 진단 및 주기적으로 진단을 실시하여 미흡사항 보완의 원활화를 꾀하도록 한다.

다섯째, 중복소집단활용으로서, 자주보전 및 개별개선 등의 활동을 위한 중복소집단으로서는 기존의 분임조 외에 TFT나 연구회, 사무간접분과위원회, 부문TPM추진위원회 및 부·과별 실행위원회 등을 적극 활용하여 활동의 활성화를 꾀하도록 한다.

 여섯째, 개별개선 활성화로서, 앞에서 끌어 주는 사무간접 자주보전 STEP활동을 실시하고 뒤에서는 밀어주는 개별개선이 이뤄져서 원활하게 목표로 하는 골인지점을 향하도록 한다.

일곱째, 교육·훈련의 합리적 운영으로서, 기존의 직무능력향상 외에 설비개선을 위해서는 요소별 기능교육 및 설비의 개선기법교육(PM분석, W-W분석 등) 및 사무생산성기법 등을 병행해서 추진하도록 한다.

마지막으로, 관리지표의 설정 및 운영으로서 생산부문과 대비하여 명확한 지표산출이 어려운 점이 있으나 제품재고 삭감, 업무공수 삭감, 월간결산기간 단축, 문서찾기시간 감소, 자재조달기간 단축, 설비고장건수 등 관련 지표를 정해 BM설정 후 연도별 월별 관리를 하도록 한다.

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